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1. Introducción
En un mundo de recursos escasos y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso óptimo de los mismo. Como bien se define la economía, como la administración de los escasos recursos para la satisfacción de un número infinito de necesidades, es menester lograr dentro de ese marco el aprovechamiento pleno de todos y cada uno de esos limitados recursos.
En la compleja evolución de las actividades económicas no sólo han tenido lugar el desarrollo de los sistemas productivos ya sea de bienes como de servicios, sino que además se han ido ampliando como base de sustentación las actividades administrativo- burocráticas. En gran medida estas son el producto del crecimiento de las actividades terciarias llámense bancos, seguros, inmobiliarias, consultorías y asesoramiento, como también todas las actividades de oficinas de las empresas manufactureras, ya sea dentro de sus sectores administrativos, como dentro de las áreas productoras de valor agregado.
Las necesidades de mayor información para la toma de decisiones en las empresas, el aumento de la presión estatal en materia de información estadística, trámites y cobros impositivos, y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumento desproporcionado y desequilibrante de las tareas administrativo-burocráticas con el consiguiente y elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el recurso tiempo.
Es por tal motivo imperioso establecer un sistema de mejora continua que permita mediante un método disciplinado que comprenda a todos (directivos y trabajadores) y mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos informáticos, sistemas de diagnósticos, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación de operaciones y sistemas de calidad entre otros, lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio producido por las labores administrativas, las cuales en su gran mayoría están comprendida entre las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas.
Pensemos que gran parte del presupuesto de los organismos de salud y educación se esfuman en actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas privadas el crecimiento y / o desarrollo de las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones.
Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. En un estudio clásico realizado por Booz, Allen & Hamilton en 1979, se llegó a la conclusión de que las empresas norteamericanas gastaban alrededor de 800.000 millones de dólares en funciones administrativas. Esto era en 1979, para 1982 el valor estimado se elevó a 1 billón de dólares, lo que representa aproximadamente una tercera parte del producto nacional bruto (PNB) de Estados Unidos.
La cantidad de personas ocupadas en tareas de oficinas aumenta continuamente. En Estados Unidos, entre los años 1950 y 1960 el número de oficinistas aumentó un 28%, mientras que el de obreros creció sólo un 6%. Por otra parte, los costos de la oficina en Estados Unidos se han incrementado desde un 20-30% al 40-50% del total.
Quizás se piense que las empresas dedican demasiada atención a esta enorme fuente de costes. Sin embargo, tal opinión no es acertada. Hasta la llegada de los sistemas de proceso de datos en la década de los sesenta y de proceso de textos en los años setenta, poco se hizo para transformar las labores administrativas de las empresas y mejorar su eficiencia.
Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas. Todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. En ellas es donde se registran y procesan las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los clientes, se registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones que se desarrollan en las oficinas.
La oficina realiza todo el trabajo administrativo. Produce, reproduce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones. Precisamente, la finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica.
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Cabe preguntarse pues ¿que es la oficina? Es cualquier departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial. Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la información que luego se analiza, comunica, registra, almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias de los departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de registros y comunicaciones. ¿Qué es lo que no forma parte de la oficina? En ella no se integran las instalaciones de producción, el almacén, las instalaciones de expedición y de recepción, ni las de venta en una empresa o establecimiento de servicios. Tales son los campos donde los principales bienes y servicios de la empresa se producen, almacenan y expiden. Esto nos da la clave para una definición. La oficina lleva a cabo el trabajo administrativo de la empresa, en contraste con los departamentos que tienen a su cargo la producción de los bienes y servicios de la misma.
La oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un espacio compartido, en una "barraca" o, incluso, en un pequeño rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción.
Pocas empresas calculan sus costos de oficina como tales. Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que dediquen el 25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los análisis de mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideración de tales. Con el afán de la gerencia en busca de más y más datos y con el constante incremento de los puestos burocráticos, resulta esencial para una organización averiguar qué está involucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la productividad. Es necesario analizar los sistemas de proceso de información, los métodos, sus costos y su eficacia, de forma que su relación con el total de las operaciones de la empresa pueda ser determinado. Una vez conocidas estas cosas, la productividad de la oficina deberá incrementarse.
2. El Kaizen y las actividades o procesos administrativos
En primer lugar debemos definir que es el Kaizen. El Kaizen es un sistema japonés que permite mediante su aplicación una mejora progresiva en los procesos, mediante la mejora en la Calidad, los Costos y los tiempos de Entrega (QCD). Su filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan más altos niveles de satisfacción en los clientes o usuarios, y mayores niveles de rentabilidad.
2.1. Estandarización
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición.
La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar el QCD para satisfacción del cliente.
La medición de los niveles de productividad y calidad, y su correspondiente graficación mediante el Control Estadístico de Procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de las diversas herramientas de gestión a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo.
2.2. Las 5 S
Las 5 S se han vuelto indispensables para cualquier empresa. Una falta de las 5 S indica ineficiencia, desperdicio, autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo estado anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir los plazos de entrega.
Aplicar las 5 S en la oficina significa en primer lugar separar los necesario de aquello que no lo es, de tal forma se rescatan elementos de utilidad para el sector que los poseía o para otro sector de la empresa, además se ahorran importantes espacios físicos.
El colocar cada elemento en un lugar determinado es el segundo elemento de las 5 S y ello implica evitar pérdida de tiempo en búsqueda de elementos extraviados, algo muy común tratándose de papelería.
En tercer lugar se encuentra la limpieza del sector o área de trabajo, lo cual mejora el nivel de satisfacción de los empleados y contribuye a una mejor armonía del individuo con el medio circundante con lo que ello implica en materia de productividad y seguridad.
El cuarto elemento es el aseo personal y la utilización de los elementos correspondientes a la labor que realiza.
El quinto elemento es la disciplina en el desarrollo continuo de las cuatro fases anteriores.
2.3. Eliminar el muda
Muda significa desperdicio en japonés; sin embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor. En la empresa se dan dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo agregan. Los clientes (o contribuyentes) no pagan por actividades que no agregan valor (pero lamentablemente ello tiene lugar). Entonces, ¿por qué tantas personas participan en actividades que no agregan valor?
Una vez un gerente de una fábrica verificó cuánto caminaba un trabajador en la empresa durante un año y descubrió que el trabajador recorría una distancia de 400 kilómetros. ¡Practicar el jogging para mantenerse saludable debe realizarse en el gimnasio, no en la empresa! Irónicamente, algunas fábricas están dotadas de gimnasios que cuentan con pistas de recorridos, pero los trabajadores pasan más tiempo practicando jogging en el lugar de trabajo durante las horas de trabajo que en el gimnasio durante las horas libres.
Hay demasiado desperdicio (muda) entre los momentos que agregan valor. Debemos tratar de ejecutar series de pasos que permitan concentrarnos en cada proceso que agrega valor y eliminar los tiempos intermedios.
Entre los muda (desperdicios) tenemos los producidos por:
- Sobreproducción
- Inventario
- Reparaciones / rechazos de productos defectuosos
- Movimientos
- Procesamiento
- Espera
- Transporte
Otro tipo de muda que se observa a diario es la pérdida de tiempo, aunque éste no se haya incluido en las siete categorías anteriores. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. En el área de producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las siete categorías de muda invariablemente conducen a la pérdida de tiempo. Este desperdicio es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Todo lo que debe hacerse es ir al lugar de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda (desperdicio / despilfarro) y emprender los pasos necesarios para su eliminación.
Ahora bien, estos siete tipo de muda clásicos si bien son aplicables a las actividades y / o procesos administrativos-burocráticos, son más aplicables a los procesos de manufacturación, pudiendo observarse en los procesos administrativos-burocráticos otros sustanciosos desperdicios propios de la naturaleza que lo caracterizan.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:
- Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
- Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física
- Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas).
- Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.
- Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
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- posibles fraudes externos contra la compañía,
- posibles fraudes internos,
- información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
- falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
- Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
- Formularios mal diseñados
- Excesivo inventario / stock de formularios
- Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
- Actividades o procesos complejos
- Falta de información, y administración por excepción
- Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
- Información fuera de tiempo y/o inexacta
- Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
- Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.
- Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones y/o autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades -llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
- Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.
- Falta de resguardo de datos informáticos.
- Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación.
- Deficiente capacitación del personal
- Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
- Exceso de informes internos
- Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
- Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
- Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos
- Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo
- Falta de sistematización en los archivos documentales, y el tiempo que se requiere para la localización de documentación
Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, cálculos y comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de parásitos; copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento, excesiva extensión, rutinas complicadas. Los análisis de sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la simplificación del trabajo por sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los innumerables procesos e impresos.
La utilización del Just in Time a las actividades y procesos administrativos implica la eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera, eliminando los stock de formularios y mejorando la calidad tanto de los documentos emitidos como de la información suministrada.
Por tratarse el Kaizen de un método de mejora continua de bajo costo se tiende a utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en contraposición a la ofimática, en su versión de automatización completa de labores, al cual constituye una solución de carácter innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos más desarrollados de la ofimática, algo que como en el caso de la robótica está bajo el que podríamos denominar el paraguas del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas en la medida en que ello sea necesario y rentable en función a la inversión.
2.4. Poka-yoke
Esta metodología de trabajo de gran utilidad en las actividades o procesos de manufacturación y servicios, es también de gran utilidad en las correspondientes a las actividades y procesos administrativos o de oficina.
Las funciones que desempeñan los sistemas y dispositivos Poka-yoke, son:
- Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos.
- Detectar defectos (cuando se aplican con este objetivo).
- Garantizar un nivel de calidad del 100%.
- Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo informativa.
Ejemplos de poka-yoke aplicados a tareas de oficina serían:
- Formularios en todo o en parte de colores determinados para su más fácil identificación y archivo, evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo poder identificar rápidamente el error.
- Cálculos automáticos por computadora, lo cual evita errores de cálculo manual, y la utilización de lector de código de barras para evitar el error de carga de datos, sean estos importes o códigos.
- Bandejas de escritorios por temas, lo cual implica un orden de prioridades en materia de lectura y archivo.
3. Atributos de un buen sistema administrativo
Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones:
- Se ejecuten en el momento en que se necesitan
- Insuman la menor cantidad de recursos
- Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad
- Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos
El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales.
4. Calidad del trabajo administrativo
Tres factores relacionados entre sí determinan la calidad del trabajo administrativo:
- Formación
- Motivación
- Dirección
Formación. Podría parecer axiomático que los empleados que no han recibido la adecuada preparación son quienes deberían cometer la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados métodos que se utilizan en la formación del personal administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta última constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. Proporcionar una formación adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la producción, una de las mejores inversiones que puede realizar una empresa.
Motivación. Es un tema muy amplio y sobre el que se ha escrito mucho. No hay duda de que la ausencia de motivación se refleja tanto en la productividad como en la calidad.
Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena calidad. Además de ser responsables de la formación y la motivación del personal, la dirección fija normas por las que han de regirse las distintas operaciones y controla estas últimas. El director del departamento es quien decide, básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad. Los empleados deben saber que la dirección se preocupa.
El supervisor es la persona más directamente relacionada con la preparación y la motivación de los empleados de un departamento. Es una figura clave en la calidad del trabajo administrativo. Si el supervisor no asume un papel activo en el procesamiento del trabajo, vigilando constantemente y controlando la operación, los empleados carecerán de incentivos para preocuparse por la calidad de los resultados. Debe hacerse hincapié en que la función del supervisor no es la de estar encima del empleado, comprobando y verificando cada una de sus acciones, sino la de inspirar, capacitar y orientar al empleado dentro de la nueva filosofía y metodología del empowerment, y la administración participativa.
4.1. Errores. Causas y acciones. Como tratarlos.
Hay tres causas fundamentales de error. Una vez identificada la causa será posible adoptar una medida correctiva. Estas tres causas son:
- Fallos de interpretación
- Fallos del sistema
- Fallos del operador
Fallos del interpretación. Cuando un supervisor descubre un error y se lo comunica al empleado que lo cometió, éste suele preguntar: "¿No es eso lo que tenía que hacer?" Una pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha enseñado cómo debe realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate. La formación de este tipo es enormemente eficaz.
Fallo del sistema. Muchos de los errores que se descubren no son imputables a los empleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de importancia. Son fallos del equipo, los formularios o los procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija.
Fallo del operador. La tercera posibilidad es un fallo del operador, una simple equivocación. El tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo que el de los errores producidos por fallos de interpretación o del sistema, que se pueden corregir inmediatamente enseñando al operador o modificando el sistema. Para establecer la existencia de un fallo del operador no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el fallo observado sea el primero que comete ese operador o que represente el enésimo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos fallos deben juzgarse únicamente en relación con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formación del operador ni con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con otros datos de la capacidad del proceso.
5. Disposición de oficinas
En la gestión administrativa efectiva, la planta de la oficina en conjunto y el ambiente que rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Una planta apropiada, lo mismo que los buenos métodos, economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su dirección.
La disposición del local de la oficina es un aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. La disposición de la oficina comprende no sólo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado, sino que incluye además las previsiones para despachos privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada radicación de los departamentos entre sí, planes para la expansión, y el empleo de iluminación, calefacción, color, ventilación y mantenimiento.
La disposición de oficinas es una técnica dinámica que tiene como objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de equipos y amoblamientos en cada una de ellas. La razón por la que esta técnica reviste el carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los amoblamientos de oficinas y técnicas arquitectónicas de diseño de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la continua aparición de equipos de oficina que revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas.
Mencionamos a la vez que uno de los objetivos consiste en la maximización de la funcionalidad. Por funcionalidad se comprenden dos aspectos:
a) Funcionalidad operativa: que consiste en la correcta disposición de equipos y amoblamientos, a fin de reducir tiempos de la gestión administrativa.
b) Funcionalidad del personal: logrando las condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean un ámbito laboral psicológicamente adecuado.
En función de la definición anteriormente expuesta, se puede inferir que está técnica tiene como finalidades:
- Reducir y agilizar los recorridos físicos de los trabajos
- Evitar circunscripciones excesivas y entrecruzamientos de personal
- Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos
- Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cómodo ambiente de trabajo.
Por más que el espacio no sea la partida de gastos de oficina más considerable, el costo de la superficie de la oficina, defectuosamente utilizada, puede ser trascendente. Cuando el espacio de que se dispone es excesivo, las líneas del proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido las líneas se apretujan y confunden. La ubicación defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del recorrido del papeleo.
Anteriormente se recomendaba revisar la disposición en planta de la oficina cada cinco años aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna, de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas de información, y la rapidez de los cambios, es más realista considerar los cambios de disposición de las oficinas cada vez que cambia una situación en la empresa.
Los principales factores a tener en cuenta en toda instalación pueden agruparse bajo los siguientes apartados:
- Relaciones departamentales
- Flujo del trabajo
- Número de despachos privados
- Uso de las particiones
- Requisitos de espacio para el personal
- Utilización del espacio en oficinas exteriores
- Eliminación de los imprevistos
- Flexibilidad y expansión
- Salas especiales
- Equipo especial y requisitos de las máquinas
Una planta funcional identifica las responsabilidades orgánicas del personal en determinado sector y las relaciones departamentales por todo el ámbito de la empresa. Cuando los departamentos no están claramente identificados, los cursos del trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos lados. Cada departamento debería situarse donde mejor pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los departamentos con los que está relacionado.
6. Flujo de trabajo
Una planta adecuada proporciona un continuo movimiento progresivo del trabajo, similar a las operaciones industriales en que éste fluye desde las materias primas hasta el producto definitivamente acabado. Es preciso coordinar los esfuerzos y funciones del personal y de las máquinas para lograr rutinas predominantes con un mínimo de pérdida de energías. El trabajo debe seguir una dirección progresiva de avance y pasar de despacho a despacho con un mínimo de movimiento y tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar una tarea, así como la posibilidad de extravío de papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen el número de servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utilizar medios mecánicos o electrónicos de diversa índole. El trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios.
Una buena distribución facilita el flujo de las personas así como del papel. No deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas.
7. Oficinas privadas
Todas las empresas cuentan con despachos privados, su uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo confidencial y concentración. La tendencia actual es reducir el número de despachos privados. Existen varias razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces más espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar complican y aumentan los gastos de calefacción, iluminación y ventilación. Son menos flexibles y hacen más onerosos los cambios de distribución, a pesar de que las modernas estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente de los despachos aislados es que hacen más difícil la supervisión y también hacen más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un flexible sustituto para los despachos aislados.
8. Consideraciones respecto a confort y eficiencia
Resulta obvio que si un grupo humano se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas empresas u organismos públicos se observa que el ambiente laboral carece de funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde al personal redundará en un retorno de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mejor predisposición laboral y, como resultante, se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa.
Las óptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideración de los siguientes aspectos:
- Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni excesiva ni deficiente, y específicamente no debe dar directamente en la vista del personal. Actualmente se ha difundido la utilización de luces individuales y con intensidad regulable. A la vez, la luz debe graduarse en función del color de las oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice de reflexión.
- Color: El empleo de colores apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. La mayoría de las personas se dan cuenta del efecto general del color, pero apenas son conscientes de su efecto psicológico. Una oficina oscura y de tono grisáceo o pardusco no es adecuada; si los colores son oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en gran parte a los empleados. El efecto del color en los individuos se conoce con el nombre de dinámica del color. Los colores influyen en las emociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las retrasan. El color va ligado a la luz. Los colores claros aumentan la eficacia de la iluminación porque reflejan más cantidad de luz; los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque absorben la luz. Así como en materia industrial es poco conocido los métodos SMED de preparación de máquinas y herramientas, de igual forma en materia administrativa son poco conocidos y utilizados todo lo vinculado al tema colores a los efectos de mejorar la eficiencia laboral.
- Temperatura y ventilación: La temperatura ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º a 23º. La falta de aire fresco produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como su circulación.
- Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo posible, los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de concentración y una mejor curva de fatiga.
A los efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a:
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- Aislamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos o unidades.
- Incorporación de música funcional tenue, que diluye los ruidos.
- Colocación de panel y techos antiacústicos.
- Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos.
Los ruidos, igual que la iluminación o condiciones de aire deficientes, resultan caros examinados desde el punto de vista productivo. La investigación médica ha demostrado que el ruido produce tensión, fatiga y dificultad de concentración. Los estudios de muchas empresas han puesto de relieve que reduciendo el ruido en las oficinas es posible disminuir los abandonos y ausencias en el trabajo y aumentar la precisión, eficiencia y productividad. El incremento en el empleo de máquinas en la oficina ha llevado consigo el aumento de ruidos, pero el trabajo de oficinas, siendo principalmente mental, requiere despachos tranquilos. El reducir los ruidos de oficina reclama una considerable atención de la gerencia. En una oficina hay muchas fuentes de producción de ruidos, no todos los ruidos pueden ser eliminados en sus orígenes, pero deben ser absorbidos. Las superficies duras reflejan las ondas del sonido; las blandas las absorben. El tratamiento acústico de los techos, con azulejos o estucos especiales, es una medida suficiente en la mayoría de las oficinas en las que se han controlado las fuentes de los ruidos. Un buen material acústico absorbe el 70 por ciento del sonido y refleja el 30 por ciento. En las salas centrales de máquinas es conveniente también el tratamiento acústico de las paredes. También en forma adicional pueden utilizarse baldosas acústicas y alfombras.
9. Desperdicio por movimientos innecesarios
Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto el despilfarro en las oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas: reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos rítmicos y simétricos, y reglas de utilización del espacio y de las herramientas.
Cada sector de la actividad cuenta con sus propias fórmulas de abreviar. Las que se emplean en los procedimientos de oficina son por lo general el resultado de una observación liberal en diversidad de situaciones; esto es, no son necesariamente el resultado de un análisis científico o de una deliberada aplicación de los principios de la economía de movimientos, sino que están basadas principalmente en la experiencia que proporciona la práctica. Aunque estas fórmulas o son cien por cien aplicables o aceptables, su valor general no debería pasarse por alto. ningún estudio de producción de oficina y simplificación de trabajo sería completo sin una cierta consideración de estos sistemas de abreviar.
10. Desestrataficación
La dirección de un gran número de empresas busca formas de acelerar el proceso de toma de decisiones, evitar los atascos producidos por el exceso de información, estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compañía y extraer el máximo rendimiento de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma metódica y sistemática a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando ello tanto para las áreas productivas como comerciales y administrativas. Este proceso se denomina desestratificación y ha dado lugar a que en empresas como Douglas Aircraft Company luego de aplicar el proceso en cuestión los niveles directivos pasaran de siete a cinco, limitando a 80 los 245 cargos ejecutivos. Esta metodología revolucionaria de acción es el producto de tendencias que se dan en el entorno de las empresas actualmente, entre las cuales cabe mencionar:
- Turbulencia en la demanda
- Aumento de la competencia
- Reducción de los ciclos de vida de los productos o servicios
- Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas
- Aumento de las posibilidades en el campo de la tecnología de la información
- Mayor movilidad y autonomía de los empleados
Las ventajas en la aplicación de dicho proceso implica mayores niveles de eficacia, la ampliación de la esfera de actuación de los empleados o sea de su satisfacción, la adaptación a las necesidades de los grupos de interés y la posibilidad de reaccionar de forma más flexible y competitiva a las circunstancias externas, y por último la autopreservación dinámica.
La eficiencia consiste en obtener el máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificación pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad.
Además las empresas desestratificadas muestran una mayor capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por el mercado, reduciendo a la mitad el tiempo empleado para desarrollar nuevos productos entre otras cuestiones. Cuando los ejecutivos se encuentran dispersos en un considerable número de niveles suele ser imposible actuar con rapidez. Los estratos de dirección forman un filtro por el que pasa el flujo de información pero si el número de estratos es excesivo el filtro se bloquea provocando retrasos en el proceso de toma de decisiones.
El hecho de modificar la estructura reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de manera automática el incremento en la velocidad en la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Para lograr una estructura poco jerarquizada y altamente eficiente es menester :
- Una fuerte reorientación cultural
- Un nuevo tipo de liderazgo
- Un mayor rendimiento de la información
- Un nuevo sistema de incentivos
- Asignación de presupuestos
- Dotación de personal
En el proceso de desestratificación debe evitarse con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa. Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no hace más que engendrar otra reducción. "Las rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios financieros y telecomunicaciones. Un consultor que estudió las secuelas de la reestructuración empresarial en más de 800 empresas descubrió que casi todas ellas encontraban necesario reemplazar a algunas de las personas que habían despedido. Un 25% de estas empresas reemplazaron al 10% o más de dicho personal. Debe evitarse confundir la desestratificación con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe analizarse con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de músculo". "En la renovación exitosa de una empresa hay tres etapas. Primero se toman las medidas de crisis que detienen la hemorragia. Después hay que hacer que la empresa recobre su rentabilidad. Finalmente, se debe encontrar el modo de que la compañía crezca de nuevo. Las primeras dos etapas por lo general suponen una profunda reducción de personal y un estricto control de costos. Pero estas tácticas de emergencia, si se mantienen durante mucho tiempo, pueden impedir las inversiones inteligentes que se necesitan para llegar a la tercera etapa. Esta última etapa requiere una mentalidad y quizás una administración diferentes. En caso contrario, la empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que sólo sirve para una cosa: realizar reducciones." En lo que realmente debe concentrarse la atención es en el recorte del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la eliminación de los puestos innecesarios. "Recortamos la fuerza de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos modos de hacer las cosas".Ello puede parecer contradictorio en función de lo expresado al principio en relación a la desestratificación, pero justamente el tema es concentrarse no sólo en hacer mas ágil la organización eliminando filtros jerárquicos intermedios improductivos, sino además eliminar todas aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo expresado anteriormente en relación a los diversos tipos de actividades en función al valor agregado que engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no agregan valor agregado alguno, razón por la cual era menester eliminar dichos procesos o actividades.
11. Reducción de costos
Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder que los gastos generales se comportan como la hidra: cuando se le recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya cambios duraderos en las estructuras de costos administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura básica, y no sólo actuar sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que realmente se necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las actividades generales son los síntomas, no la enfermedad.
El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución. Desde este punto de vista es más eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las demás funciones, requiere una menor erogación para la organización. Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos; el control de stoks de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos, arandelas, etc. puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y valor de los elementos entrados o salidos, puede ser superior al del elemento que se debe controlar. En estas circunstancias el sistema administrativo debe buscar soluciones hábiles como para controlar el inventario (por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de movimientos) y dejar de lado las formas que resulten más costosas que el universo a controlar. Sin llegar al extremo aludido en el ejemplo anterior, es dable observar sistemas administrativos que con su exagerado costo de funcionamiento perjudican seriamente la economía de la empresa, haciendo perder por estas ineficiencias las utilidades que se generan por la producción y colocación comercial de lo fabricado o servicios prestados.
12. Replanteo del trabajo administrativo
El trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresa:
- Simplicidad
- Rapidez
- Equilibrio
Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud.
Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la empresa está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la materia prima en productos. Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. La expresión "duración del ciclo" designa la extensión temporal de esa secuencia. Es muy importante pues reducir la duración del ciclo para lograr un éxito competitivo. La "compresión de tiempo" permite lograr significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la calidad, la competencia basada en el tiempo se ha popularizado en las empresas de todo el mundo.
El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay que planificar y controlar. Podemos afirmar que la rapidez es la mejor forma de mejorar la calidad. "La calidad y la duración del ciclo son como el yin y el yang. Si uno reduce la deuración del ciclo , hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas las rocas (mudas)".
Cabe aclarar que la orientación en torno al tiempo y a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata tanto de trabajar más rápido, sino con más inteligencia, y de recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos los miembros de la organización.
Equilibrio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La reducción generalizada sería contraproducente. En uno, se podrían dañar músculos necesarios; en el otro, es probable que el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se reorganiza, la calidad de los gastos generales puede ser más importante que la cantidad.
Por otra parte es menester reforzar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el autocontrol.
Un puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En la mayoría de los casos, esto significa estructurar la asignación de tareas de modo que exijan cerebro además de músculo. Ello no sólo es válido para las actividades manufactureras, sino también para las industrias de servicios.
También se suma fuerza al trabajo incorporando versatilidad (multiplicidad de funciones) al diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia formación transfuncional, realice regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave de la alta productividad. La evitación de problemas es un importante beneficio de la inversión en versatilidad.
Si a un puesto de trabajo se le otorga mayor profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar de una tarea a otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades del cliente, (desarrollo fundamental del JIT en materia de polivalencia de los trabajadores y empleados) ¿qué tipo de supervisión se precisa? Muy poca supervisión, o por lo menos muy poca supervisión de la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel. En un número creciente de compañías, esta función tradicional se está convirtiendo en un anacronismo. Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a suprimir lo que antes era el primer nivel gerencia de muchos organigramas. En su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen al proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y control. La antigua tarea de supervisión de primer nivel debe desaparecer , y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.
El Kaizen requiere de los directivos y empleados un nuevo enfoque centrado en:
- La coordinación del flujo de trabajo
- La programación del trabajo y el trabajador
- Asegurar la productividad y la calidad
- La mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad
- La orientación, la formación y la mejora constante de las aptitudes
- Trabajo en equipo (debe reestructurarse el trabajo de tal forma que un equipo de tres personas produzca los mismos resultados que cinco empleados aislados entre sí).
Los equipos compuestos y los puestos de trabajo reforzados reducen la cantidad de gerentes necesarios en la empresa, ello hace al método de desestratificación antes mencionado.
13. Informatización
Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la informatización de los procesos y actividades administrativas:
En primer lugar analizar los procesos o actividades a informatizar bajo el análisis coste-beneficio. No todas las actividades deben informatizarse si el volumen de operaciones no justifica el coste de su implementación y uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de lo necesario o en actividades que no lo justifican implican un derroche o despilfarro de recursos.
En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informatización, o bien haciendo uso de la informatización reformar productivamente los procesos de trabajo existentes.
Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la organización es fundamental antes de proceder al diseño de los softwares.
Los procesos informáticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora continua. Para ello es fundamental diseñarlos de forma tal de hacer factible estas prerrogativas. En una era de cambios continuos y acelerados aquellos sistemas de información y procesamiento que permitan a un bajo coste modificaciones o actualizaciones en sus diseños y / o procesamiento de datos resulta fundamental y podrán determinar en parte quienes serán las organizaciones que sobrevivan y tengan éxito de aquellas que sólo sobrevivan y estén constantemente sometidas a las revulsiones del mercado.
14. Teletrabajo
El teletrabajo ha evolucionado desde ser estrictamente un método de trasladar el trabajo al trabajador, hasta convertirse en un concepto amplio que abarca a quienes trabajan en casa, a tiempo completo o parcial, a quienes trabajan en una oficina satélite y a quienes trabajan en centros laborales de barrio. En los últimos años el teletrabajo se ha centrado en torno del empleado corporativo que realiza su trabajo fundamentalmente desde un despacho localizado en su casa. Todo ello es posible gracias al gran desarrollo de la informática y las telecomunicaciones, tanto en potencia y calidad, como en reducción de sus costos.
El trabajo a distancia se está implantando tanto en el sector público como en el privado. Dada la naturaleza solitaria de la mayoría de los trabajos que se prestan a este tipo de gestión, hay abundantes oportunidades de implantación en ciertos sectores clave. Las empresas de seguros, las compañías relacionadas con el diseño, instalaciones y aplicación de programas informáticos, así como las compañías que requieren de la introducción de gran cantidad de datos, como instituciones financieras, empresas de gestión de créditos, solicitudes de suscripción de publicaciones, pedidos, introducción de datos sobre pagos, empresas de transporte y almacenaje, consultoras de empresas, estudios contables, jurídicos y de arquitectura e ingeniería, son sólo algunas de las numerosísimas empresas o actividades que hacen o podrían hacer uso de este tipo de servicio de trabajo a distancia.
Los beneficios son múltiples:
- Ahorro de tiempo y gastos de traslado para el trabajador
- Posibilidad para la empresa de contratar agentes de gran calidad y experiencia ubicados en lugares distantes
- Ahorro de costos fijos, por menor uso de espacio físico, consumo de energía, servicios de cafetería entre otros gastos
- Disponibilidad del trabajador cualquiera sean las condiciones climáticas
- El trabajador puede contar con el medio ambiente del cual más gusta, hacer uso del tiempo de una forma más flexible, disponer de sus bibliotecas.
- El trabajador puede prestar servicios aún enfermo, o puede realizar tareas del hogar como el cuidado de sus hijos mientras presta servicio al mismo tiempo a la empresa
- Pueden prestar servicio personas discapacitadas
- Permite contar a la empresa con un número muy grande de oferentes, que además le pueden servir de representantes en diversos lugares
- Los costos de mantenimiento de la PC estarían a cargo del operario
Todo ello contribuye a incrementar en gran medida los niveles de productividad tanto para la empresa como para el trabajador, reduciendo sus costos e incrementando los niveles de satisfacción.
15. El uso de Internet e Intranet
Permite un amplísimo arco de posibilidades, para diversos tipos de empresas. En primer lugar tiene una relación directa con el teletrabajo. Permite la oferta de productos, la recepción de pedidos, las comunicaciones dentro de la misma empresa y entre empresas, brindar o recepcionar diversos tipos de cursos de capacitación, realizar operaciones de transferencias de fondos, hacer reservas en hoteles o empresas de aviación. Estas son sólo algunas de las múltiples actividades que pueden desarrollarse mediante la utilización de los servicios de Intranet - Internet, los cuales contribuyen a reducir los costos, aumentar los niveles de calidad y productividad, mejorar los tiempos de entrega y ciclos. El uso de Internet / Intranet se ha convertido en algo esencial tanto para la aplicación del Just in Time, como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de satisfacción.
16. Tercerización
Sistema por el cual las empresas delegan funciones o actividades específicas en prestadores externos a la empresa, mediante la contratación por tiempos prolongados y con niveles de calidad especificados. Ello no sólo se ha hecho imprescindible con el uso del Just in Time, sino que contribuye enormemente a incrementar el enfoque de las empresas, mejorando sus niveles de productividad. Las empresas que se dedican en forma exclusiva a una labor
viernes, 08 de agosto del 2008 a las 20:18
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Introducción
Distintas definiciones giran en torno a la calidad. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto que para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones.
Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia, porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estará realmente comprometida en su consecución.
La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad, pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa.
Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción.
La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compañía.
Cada diseño, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado día a día. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio, de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados.
Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Sino pensemos en un "excelente" médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco años atrás. Éste médico no le podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no será de calidad. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus niveles de competitividad.
De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costes, aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.
Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.
- Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.
- Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos.
- Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.
- Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.
- Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.
- Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia.
- Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.
Concientización
Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo.
Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación, podrán exigir igual concientización al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos.
Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva, la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir los costos. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención.
La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que dice que hará, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. De nada servirá tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectúan en tiempo y forma, o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes.
La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados.
"Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace". Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal, con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los inversionistas y a la comunidad.
El usuario define la calidad
Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados.
Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado.
Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización.
La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto, durante su proceso de manufactura, y hasta que es utilizado por el consumidor. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa "despliegue", refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organización, e ir en cada etapa "traduciéndolas" al lenguaje apropiado.
Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos
El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseño general del producto o servicio, se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseño. En las siguientes fases la correlación y evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle), resultando las especificaciones convenientes para éstas; después las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de éste; finalmente, las especificaciones del proceso con las características de producción (fase de producción), para tener las especificaciones de producción más apropiadas.
Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las características del producto, y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseño de los procesos.
La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas; el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección; y el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo.
Planificación
Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir todas las áreas, actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. En la planificación estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. Los valores son la convicción básica de que una forma de conducta o comportamiento específicos son preferibles a otros. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua.
La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, función, seguridad y confiabilidad. Además, menciona el cálculo y la evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Continúa sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean consistentes con la política de calidad, así como con los otros objetivos de la organización.
"El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad".
Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos, debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación.
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:
- Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad.
- Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia.
- Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del proceso, su utilización de recursos y su control.
- Objetivos para el funcionamiento de la organización, dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la organización, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc.
- Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivación y desarrollo de los trabajadores.
La realización de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeñas empresas, un único programa que cubra a la organización en su totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.
Organización
Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organización. Así toda organización crea una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos, llamándose al mismo formalismo. Y por último tenemos la centralización, la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones.
Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto más compleja es la organización en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la administración coordine sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinación porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de créditos, la fuente de los problemas son las diferencia horizontales. Superar este inconveniente implica derribar los muros, superar la estructura de "silo", y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones.
En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus propias normas y metas, empiezan también a competir más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen, convirtiéndose así en una carga para la organización. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional.
Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la organización. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto más compleja es la organización. Esto se debe a que hay más posibilidades de que se distorsione la comunicación, es más difícil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles verticales. Es mucho más probable que la información se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres niveles. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo.
En cuanto a las diferencias espaciales, éstas se refieren al grado de dispersión geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la organización. Conforme las diferencias espaciales aumentan, también lo hace la complejidad, porque se dificulta la comunicación, la coordinación y el control. Una organización que persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad.
El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este término se refiere al grado de estandarización de los trabajos de la organización. Es obvio que una organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de bienes cómo de servicios.
El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de la organización. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos, la organización es centralizada. Una organización moderna que persigue la calidad y satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización posible, siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos pequeños, como el caso de los Círculos de Control de Calidad. Ello es así pues en una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para resolver problemas, siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad.
El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que genera, determinará los niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralización que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los clientes, haciendo un uso óptimo de los recursos.
En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia, deberá disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los efectos de una estandarización de su producción y, disminuir la centralización en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol.
Dirección
Al hablar de dirección, nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad.
Cuando de dirección de calidad se trata, debemos concentrar nuestro análisis en los altos niveles directivos, pues como Juran comprobó, la parte más importante de los problemas, aproximadamente en alrededor de un 80%, está fuera del control de los trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad, sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos, métodos, sistemas, políticas, equipo, materiales, hechos que sólo los directivos pueden cambiar.
Mientras se continúe personalizando las dificultades, es decir, mientras sólo se atine a averiguar quién o quienes son los culpables, las mismas seguirán existiendo, pues lo más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento; las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar los procesos de trabajo.
Control
El control de calidad es un proceso para mantener estándares, los cuales se mantienen mediante un proceso de selección, medida y corrección del trabajo, de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares.
El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos:
- Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición.
- Establecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o después de producir los resultados.
- Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida.
- Instalar, cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variación respecto de la especificación.
- Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis.
- Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación.
- Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo.
- Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación.
Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea éste un producto o servicio. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos, cómo la calidad de los insumos. De tal forma, asegurando la calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado final.
Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la primera consiste en la recolección de los datos o mediciones, la segunda en el procesamiento, análisis e interpretación, y la tercera, en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los problemas o desviaciones observados.
El Tablero de Comando
Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestión de la Calidad Total, pues definidos los puntos de control, las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir, se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso, monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma, por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos, como así también dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control.
De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal (andón) para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones.
Al tratar acerca de los controles, no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad de los productos, sino también los niveles de satisfacción de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad.
Conclusiones
Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua no sólo considerado en el sentido de generar el producto "a la primera", de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso, evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminación, y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.
Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total, haciéndose en ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios, como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores. Para pasar luego a resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad. Cómo planificar?, cómo organizar?, cómo dirigir? y cómo controlar?, son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta, pues muchos hablan de calidad, pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado.
Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.
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viernes, 08 de agosto del 2008 a las 19:43
FORO 1
¿CONSIDERA QUE LA CALIDAD PERMITE CONCEBIR SIEMPRE EL MEJOR DE LOS EXITOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA EMPRESA Y EL SECTOR EN QUE SE DESARROLLE SU ACTIVIDAD? ¿SI O NO Y PORQUE?
SI CLARO
En la actualidad al ser tan exigido el deseo de obtener exitos y resultados reales, la lectura recomienda un modelo de gestión integral en donde los aspectos de mejora de la calidad del diseño y el cumplimiento de las especificaciones del producto son una muy fuerte base para el aprobechamiento de los recursos en la empresa. Los conceptos de calidad explicados en las normas ISO al ser aplicadas de una forma continua, segura y responsable, crea la posibilidad de enfocarse en la generación de valor en los productos y servicios que ofrecemos con la capacidad de competir en el mercado, bajando costos y aumentando la producción con los principios de la eficiencia y eficacia.
FORO 2
¿CONSIDERA QUE LOS EMPRESARIOS COLOMBIANOS ESTAN IMPLANTANDO MODELOS DE CALIDAD ENFOCADOS HACIA LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD EXIGIDA POR EL MERCADO MUNDIAL?
SI, EL IDEAL DE TODA EMPRESA QUE DESEE COMPETIR, MANTENER SUS CLIENTES Y ELABORAR SUS PRODUCTOS CON UNA MEJOR CALIDAD, CON EL OBJETO DE SOBREVIVIR A LAS CRISIS Y NO DESAPARESER , PARA ELLO SE DEBE DESARROLLAR Y APLICAR UN MODELO DE CALIDAD ACORDE AL TAMAÑO Y ACTIVIDAD DE LA EMPRESA. LAS EMPRESAS GRANDES YA TRABAJAN SOBRE LAS EXIGENCIAS DE CALIDAD PARA SER Y MANTENERSE CERTIFICADAS, EN CAMBIO A LAS MEDIANAS Y SOBRE TODO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS LES FALTA SER MAS CONSIENTES DE LOS RETOS Y SEGUIR POR ESTE CAMINO.
FORO 3
¿CUÁL ES LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION EN LA ORIENTACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN?
LA DIRECCION Y LOS CARGOS DIRECTIVOS DEBEN EN INICIO ESTAR CONVENCIDOS, CONCIENTES, SER RESPONSABLES Y PARTIR DE ELLOS LA INICIATIVA DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD. ALGUNAS DE LAS RESPONSABILIDADES. ALGUNAS DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCION EN LA GESTION DE CALIDAD SON:
- TIENEN LA FUNCION DE SUPERVISAR, CONTROLAR Y HACER SEGUIMIENTO A LAS TAREAS E INSTRUCCIONES PARA BUSCAR SER EFECTIVOS Y EFICACEZ,
- GESTIONAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA EMPRESA,
- ORIENTAR Y DELEGAR LAS LABORES O TAREAS EFICIENTEMENTE,
- SER LIDERES GUIANDO Y SUPERVISANDO A LA EMPRESA COMO UNIDAD Y NO UN CONJUNTO DE PARTES INDEPENDIENTES,
- ADMINISTRAR BIEN LOS RECURSOS PARA GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS, ALCANZAR METAS, MAXIMIZAR BENEFICIOS, AGREGAR VALOR Y ASI EVITAR SU DESAPROVECHAMIENTO,
- CONTROLAR MEDIANTE LA CREACION DE GRUPOS INTERDISIPLINARIOS DE TRABAJO Y CONECCION ENTRE DIFERENTES AREAS DE LA EMPRESA.
FORO 4
¿Quién DECIDE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO? ¿PORQUE?
"LA CALIDAD LA DEFINE CADA VEZ MAS LA MENTE Y LOS SENTIDOS DEL CONSUMIDOR". UN PRODUCTO O SERVICIO DE CALIDAD SIEMPRE SERA EL QUE SATISFACE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL LOS CLIENTES AL MENOR COSTO POSIBLE. AL CLIENTE PEDIR UN PRODUCTO O SERVICIO DE CALIDAD ESCOGERA DE LA GRAN DEMANDA DE ELLOS EL QUE A SU PERCEPCION CUBRA SUS EXIGENCIAS, POR ESTO EL FABRICANTE DEBE DIFERENCIAR SUS PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA COMPETECIA CON UN PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO QUE SEA NOTADO POR EL CONSUMIDOR Y DE ESTA MANERA MOTIVAR LA COMPRA DE SU PRODUCTO. ESTE VALOR AGREGADO SE DEBE COMUNICAR AL CLIENTE PARA INFLUENCIAR SU PERCEPCION HACIA NUESTRO PRODUCTO, PORQUE NO SIEMPRE A SIMPLE VISTA UN PRODUCTO DE EXCELENTES MATERIALES, MAS DURABLE Y QUE PARA EL PRODUCTOR ES DE LA MEJOR CALIDAD, PARA EL CONSUMIDOR NO LO ES Y ESTO DE REFLEJARA EN LAS VENTAS.
viernes, 08 de agosto del 2008 a las 19:40
Taller Semana 4. Calidad Enfocada al Cliente
Datos del Alumno
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Nombres y Apellidos
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JOHN JAIRO RODRIGUEZ ARANGO
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Documento de Identidad
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79.637.498
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Resultado de Aprendizaje del Taller: Asimilar los contenidos y temáticas revisadas durante la semana a través de la aplicación y desarrollo de talleres directamente con su actividad laboral o desempeño profesional.
Ponderación: Este taller tiene un valor de 50 puntos.
El taller debe ser enviado al Tutor desde el Icono "Buzón de Transferencia", si tienes problemas te invito para que revises el archivo "Manejo de la Plataforma" que se encuentra en la Información del Curso
Taller a desarrollar:
- 1. Ubicarse en su empresa y de acuerdo con el producto o servicio que ofrece identificarlos en la tabla anexa (mínimo tres productos).
A continuación se presenta un ejemplo:
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Producto
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Cliente
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Características de calidad
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Parámetro
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Cualitativo exprese
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Cuantitativo unidad
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Salchicha de pollo
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Almacenes de cadena
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Oportuno
Calidad del Producto
Atención al cliente
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Tamaño
Forma
Color
Sabor
Aspecto
Fecha de elaboración y vencimiento del producto.
Análisis microbiológicos
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Que el numero de salchichas empacadas satisfagan la necesidad del cliente
Que sean de buen color y sabor
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Que venga empacada tanto de 250 gramos como de 500 gramos
Que sea tamaño perro y mini perro
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PANTALON PARA NIÑO
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1.ALMACENES EN CENTROS COMERCIALES QUE VENDAN ROPA DE BUENA CALIDAD
2.ALMACENES QUE TENGAN VARIOS LOCALES EN SITIOS BIEN UBICADOS
3. TODO ALMACEN QUE TENGA EN LA CIUDAD O FUERA DE ESTA QUE TENGA LA CAPACIDAD DE PAGO.
4. ALMACENES DE CADENA
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-ATENCION AL CLIENTE
-CUMPLIMIENTO EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA
-SE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS Y REQUISITOS DE LOS CLIENTES
-DISEÑOS CREATIVOS Y PROPIOS
-CALIDAD DEL PRODUCTO
-VARIEDAD Y DIVERSOS MODELOS
-EXISTENCIAS DE MATERIALES DE OPTIMA CALIDAD
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-EVALUACION DE DESEMPEÑO MEDIANTE INDICADORES DE GESTION
-VARIEDAD DE TALLAS LINEA DE BEBE Y JUNIOR
-MEDIDAS Y TAMAÑOS ESTANDARES
-PERCEPCION DEL CLIENTE
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-VARIEDAD DE TELAS PARA PROCESOS DE TINTORERIA
-TELAS EN ALGODÓN Y POLIESTER
-PRESENTACION DE LAS PRENDAS
-VARIEDAD DE COLORES
-EMPLEADOS ENTRENADOS Y CAPACITADOS
-NIVELES DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
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-CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS
-ENTREGAS RECIBIDAS BIEN
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN LOS DEPACHOS
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A CLIENTES
-% VENTAS PERDIDAS
-PRENDAS CUMPLAN CON LAS MEDIDAS ESTANDAR
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CHAQUETA PARA NIÑO
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1.ALMACENES EN CENTROS COMERCIALES QUE VENDAN ROPA DE BUENA CALIDAD
2.ALMACENES QUE TENGAN VARIOS LOCALES EN SITIOS BIEN UBICADOS
3. TODO ALMACEN QUE TENGA EN LA CIUDAD O FUERA DE ESTA QUE TENGA LA CAPACIDAD DE PAGO.
4. ALMACENES DE CADENA
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-ATENCION AL CLIENTE
-CUMPLIMIENTO EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA
-SE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS Y REQUISITOS DE LOS CLIENTES
-DISEÑOS CREATIVOS Y PROPIOS
-VARIEDAD Y DIVERSOS MODELOS
-CALIDAD DEL PRODUCTO
-EXISTENCIAS DE MATERIALES DE OPTIMA CALIDAD
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-EVALUACION DE DESEMPEÑO MEDIANTE INDICADORES DE GESTION
-VARIEDAD DE TALLAS LINEA DE BEBE Y JUNIOR
-MEDIDAS Y TAMAÑOS ESTANDARES
-PERCEPCION DEL CLIENTES
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-VARIEDAD DE TELAS PARA PROCESOS DE TINTORERIA
-TELAS EN ALGODÓN Y POLIESTER
-PRESENTACION DE LAS PRENDAS
-VARIEDAD DE COLORES
-EMPLEADOS ENTRENADOS Y CAPACITADOS
-NIVELES DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
-BORDADOS EXCLUSIVOS QUE DAN VALOR A LAS PRENDAS
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-CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS
-ENTREGAS RECIBIDAS BIEN
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN LOS DEPACHOS
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A CLIENTES
-% VENTAS PERDIDAS
-PRENDAS CUMPLAN CON LAS MEDIDAS ESTANDAR
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CAMISETA PARA NIÑO
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1.ALMACENES EN CENTROS COMERCIALES QUE VENDAN ROPA DE BUENA CALIDAD
2.ALMACENES QUE TENGAN VARIOS LOCALES EN SITIOS BIEN UBICADOS
3. TODO ALMACEN QUE TENGA EN LA CIUDAD O FUERA DE ESTA QUE TENGA LA CAPACIDAD DE PAGO.
4. ALMACENES DE CADENA
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-ATENCION AL CLIENTE
-CUMPLIMIENTO EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA
-SE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS Y REQUISITOS DE LOS CLIENTES
-DISEÑOS CREATIVOS Y PROPIOS
-VARIEDAD Y DIVERSOS MODELOS
-CALIDAD DEL PRODUCTO
-EXISTENCIAS DE MATERIALES DE OPTIMA CALIDAD
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-EVALUACION DE DESEMPEÑO MEDIANTE INDICADORES DE GESTION
-VARIEDAD DE TALLAS LINEA DE BEBE Y JUNIOR
-MEDIDAS Y TAMAÑOS ESTANDARES
-PERCEPCION DEL CLIENTE
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-VARIEDAD DE TELAS DE PUNTO Y PERCHADOS
-TELAS EN ALGODÓN Y POLIESTER
-PRESENTACION DE LAS PRENDAS
-VARIEDAD DE COLORES
-EMPLEADOS ENTRENADOS Y CAPACITADOS
-NIVELES DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
-ESTAMPADOS VISTOSOS Y DE BUENA CALIDAD
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-CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS
-ENTREGAS RECIBIDAS BIEN
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN LOS DEPACHOS
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A CLIENTES
-% VENTAS PERDIDAS
-PRENDAS CUMPLAN CON LAS MEDIDAS ESTANDAR
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OVEROLES PARA NIÑO
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1.ALMACENES EN CENTROS COMERCIALES QUE VENDAN ROPA DE BUENA CALIDAD
2.ALMACENES QUE TENGAN VARIOS LOCALES EN SITIOS BIEN UBICADOS
3. TODO ALMACEN QUE TENGA EN LA CIUDAD O FUERA DE ESTA QUE TENGA LA CAPACIDAD DE PAGO.
4. ALMACENES DE CADENA
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-ATENCION AL CLIENTE
-CUMPLIMIENTO EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA
-SE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS Y REQUISITOS DE LOS CLIENTES
-CALIDAD DEL PRODUCTO
-DISEÑOS CREATIVOS Y PROPIOS
-VARIEDAD Y DIVERSOS MODELOS
-EXISTENCIAS DE MATERIALES DE OPTIMA CALIDAD
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-EVALUACION DE DESEMPEÑO MEDIANTE INDICADORES DE GESTION
-VARIEDAD DE TALLAS LINEA DE BEBE Y JUNIOR
-MEDIDAS Y TAMAÑOS ESTANDARES
-PERCEPCION DEL CLIENTE
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-VARIEDAD DE TELAS PARA PROCESOS DE TINTORERIA
-TELAS EN ALGODÓN Y POLIESTER
-PRESENTACION DE LAS PRENDAS
-VARIEDAD DE COLORES
-EMPLEADOS ENTRENADOS Y CAPACITADOS
-NIVELES DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
-BORDADOS EXCLUSIVOS QUE DAN VALOR A LAS PRENDAS
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-CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS
-ENTREGAS RECIBIDAS BIEN
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN LOS DEPACHOS
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A CLIENTES
-% VENTAS PERDIDAS
-PRENDAS CUMPLAN CON LAS MEDIDAS ESTANDAR
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CAMISA PARA NIÑO
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1.ALMACENES EN CENTROS COMERCIALES QUE VENDAN ROPA DE BUENA CALIDAD
2.ALMACENES QUE TENGAN VARIOS LOCALES EN SITIOS BIEN UBICADOS
3. TODO ALMACEN QUE TENGA EN LA CIUDAD O FUERA DE ESTA QUE TENGA LA CAPACIDAD DE PAGO.
4. ALMACENES DE CADENA
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-ATENCION AL CLIENTE
-CUMPLIMIENTO EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA
-SE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS Y REQUISITOS DE LOS CLIENTES
-DISEÑOS CREATIVOS Y PROPIOS
-CALIDAD DEL PRODUCTO
-VARIEDAD Y DIVERSOS MODELOS
-EXISTENCIAS DE MATERIALES DE OPTIMA CALIDAD
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-EVALUACION DE DESEMPEÑO MEDIANTE INDICADORES DE GESTION
-VARIEDAD DE TALLAS LINEA DE BEBE Y JUNIOR
-MEDIDAS Y TAMAÑOS ESTANDARES
-PERCEPCION DEL CLIENTE
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-VARIEDAD DE TELAS EN LINOS
-TELAS EN ALGODÓN Y POLIESTER
-PRESENTACION DE LAS PRENDAS
-VARIEDAD DE COLORES Y GRABADOS
-EMPLEADOS ENTRENADOS Y CAPACITADOS
-NIVELES DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
-ESTAMPADOS Y BORDADOS EXCLUSIVOS
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-CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS
-ENTREGAS RECIBIDAS BIEN
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN LOS DEPACHOS
-NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A CLIENTES
-% VENTAS PERDIDAS
-PRENDAS CUMPLAN CON LAS MEDIDAS ESTANDAR
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PARA MI CASO VEO QUE EN LA LINEA DE PRODUCION DE CONFECCIONES TODOS LOS PRODUCTOS VAN ENLAZADOS Y VAN DIRIGIDOS A UN NICHO COMUN, CON UNOS PARAMETROS SIMILARES, CARACTERISTICAS DE PRODUCCION IGUALES Y ENCADENADAS, ASI QUE LOS FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS SON PARECIDOS PARA TODAS LAS REFERENCIAS SIENDO MUCHAS.
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